Eerder deze week postte ik op LinkedIn over de inkomensverschillen tussen mannen en vrouwen, wat helaas ook in Nederland nog steeds voorkomt. De hele blog kun je hier lezen. In deze blog wil ik je heel kort meenemen in de oorzaken, maar vooral in een beloningsbeleid waarmee je daadwerkelijk toegevoegde waarde beloont en dus geen ongewenst onderscheid maakt tussen welke groepen dan ook.

De oorzaken

Moeder werkt met baby op schootEr is veel geschreven over de oorzaken van de salarisverschillen tussen mannen en vrouwen. Het CBS berekende dat de echte loonkloof tussen vrouwen en mannen met dezelfde functie 7 % is in de profit-sector en 5% bij de overheid. Veel wordt toegeschreven aan het feit dat veel vrouwen parttime werken. Een ander deel wordt verklaard doordat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in sectoren waar minder betaald wordt (zorg, onderwijs, ...). Vrouwen kiezen vaker voor een baan waarin de bijdrage aan de samenleving explicieter is, en gek genoeg wordt daar minder betaald, aldus hoogleraar Yvonne Benschop, hoogleraar bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen, in een artikel in de Volkskrant. Daarbij is het in die sectoren beter geregeld om parttime te werken. Hetzelfde artikel haalt ook een Australisch onderzoek aan, waarin wordt aangetoond dat mannen meer gedaan krijgen tijdens een salarisonderhandeling dan vrouwen. Bij mannen wordt het gezien als assertief, bij vrouwen als veeleisend. 

Een andere reden, niet genoemd in het artikel, is vanuit de natuur te verklaren: we zijn argwanend naar het onbekende en overwaarderen onszelf. Dit zorgt ervoor dat de nog steeds overwegend masculine top in organisaties gedrag wat op het eigen gedrag lijkt, beloont en gedrag wat daarvan afwijkt, minder waardeert. Dus het gedrag van de baas kopiëren, loont letterlijk. Het gevolg van individuele salarisonderhandelingen is dat er altijd verschillen ontstaan tussen collega's met vergelijkbaar werk en daarmee ook de onrust en het gedoe wat daarbij hoort. 

Salarisgroei in vaste stappen

Maar hoe moet je dan omgaan met een salarisverhoging? Eerder schreef ik al over het loskoppelen van beoordelen en belonen. De oplossing is eigenlijk heel simpel: kijk naar de toegevoegde waarde. Na jaren van opleiding gaat iemand aan het werk. In de eerste fase is er nog sprake van veel leren en ervaring opdoen. Naarmate dat proces vordert, neemt de waarde van die persoon voor de collega toe, de inzetbaarheid neemt toe, de zelfstandigheid neemt toe, de mate waarin iemand in staat is om zijn of haar kennis in verschillende situaties toe te passen neemt toe. Kortom, de toegevoegde waarde neemt toe. Maar op enig moment ontwikkelt iemand zich niet langer sneller dan de omgeving en de toegevoegde waarde neemt niet langer toe. Sterker nog: als iemand niet bijblijft, dan neemt de toegevoegde waarde af.

Toenemende en afnemende groeiDit betekent dat iedereen in het begin van diens carrière in een aantal jaar naar de maximale toegevoegde waarde zal groeien, daar een aantal jaren zal blijven en tenslotte zal de toegevoegde waarde weer afnemen als er niets gebeurd. Dan is het ook heel logisch om iemand van een bepaald minimum in een aantal jaren te laten groeien naar een maximum salaris en vervolgens de salarisgroei te laten stoppen. Natuurlijk moet je ook daarna wel blijven compenseren voor de inflatie. Dat is waar collectieve salarisverhogingen voor zijn.

Model Baarda kent 8 rollen en ieder van deze rollen kent een aantal leerwegen, van Junior tot Buitengewoon Volleerd. Ieder van deze leerwegen kent een eigen salarisschaal. In vaste stappen van een vooraf afgesproken percentage groeit iemand door de bijbehorende salarisschaal tot het einde van de schaal bereikt is, of tot het moment dat iemand een stap maakt in de ontwikkeling naar een volgende rol of leerweg. Zo weet iedereen waar hij of zij aan toe is én is het salaris direct te koppelen aan iemands toegevoegde waarde en ontwikkeling.

Hoe snel laat je iemand groeien?

De snelheid waarmee iemand door een schaal heen groeit, is een keuze van de organisatie. Model Baarda laat zien dat iemand, afhankelijk van het rol-niveau, in ongeveer 12 jaar op zijn of haar bestemming arriveert, het punt waar de toegevoegde waarde maximaal is, omdat iemand volledig zelfstandig en proactief het type problemen oplost waar hij of zij in de comfortzone is. Sommige organisaties kiezen voor een groei in 12 jaarlijkse stappen. Andere kiezen voor een langere periode door de stapjes wat verder uit te smeren en zo langer perspectief te bieden. Weer andere maken een combinatie waarbij Junior en Medior medewerkers wat sneller groeien en Volleerd en Buitengewoon Volleerd mensen wat kleinere stappen maken.