Iedereen bepaalt zijn eigen salaris

De toegevoegde waarde van een individu

Ken je Ricardo Semler? Een Braziliaanse zakenman en schrijver die zijn hele organisatie op de kop zette. Niet langer de managers bepaalden de richting, maar de mensen op de werkvloer. Eén van meest opvallende dingen die hij introduceerde, was dat de medewerkers hun eigen salaris mochten bepalen. "Dat kan alleen bij hoger opgeleiden" is een reactie die ik vaak hoor als ik het hier over heb. Maar het gekke is dat Semco een productiebedrijf was met veel laaggeschoolde medewerkers. Hoe dan??

Semler stelt dat er drie voorwaarden zijn:

1. Je moet weten hoe het met het bedrijf gaat. Maakt het winst? Is er krimp? Kortom, inzicht in de financiële resultaten;

2. Je hebt inzicht nodig in wat je peers verdienen binnen de organisatie;

3. Je hebt inzicht nodig in wat je elders kunt verdienen.

Als aan deze voorwaarden is voldaan, dan is volgens Semler 98% van de mensen perfect in staat om zelf te bepalen wat hun salaris moet zijn. Die 98% komt trouwens aardig overeen met de stelling van Rutger Bregman dat de meeste mensen deugen in zijn gelijknamige boek.

Het leuke van de aanpak van Semler is dat mensen er dus echt over na moeten denken over wat hun bijdrage is. En dan vooral relatief, ten opzichte van hun peers. Het mooie van deze benadering: door mensen daarover na te laten denken ontstaat eigenaarschap. 

Kan het ook anders?

Ook in Nederland zijn er organisaties die medewerkers hun eigen salaris laten bepalen. Het kan dus echt. Maar is het de enige manier om van het gedoe over salarissen af te komen? Nee dus...

Wanneer heeft iemand het gevoel dat zijn salaris eerlijk is? Het zal niet verbazen dat dit niet geheel andere criteria zijn dan die Semler hanteerde:

1. Als het in verhouding staat tot je bijdrage;

2. Als het vergelijkbaar is met je collega's die het zelfde werk doen;

3. Als het vergelijkbaar is met wat er in de rest van Nederland betaald wordt voor hetzelfde werk.

Als dat zo is, zo leert Daniel Pink ons in het boek "Drive", dan gaat het niet langer om het salaris, maar om de inhoud van het werk, de mensen met wie we werken en de vrijheid die we daarin krijgen.

Klassieke functiewaardering

De lastigste van deze 3 condities is de eerste want hoe bepaal je nu de waarde van iemands bijdrage? Daar zit ook de lastigheid in de aanpak van Semler. Hoe bespreek je iemands bijdrage in de vorm van toegevoegde waarde? De klassieke manier is door naar de functie te kijken, vandaar de naam functiewaardering. Je telt alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij elkaar op en hangt er een getal aan. 

Het probleem hierbij is dat veel mensen zich niet herkennen in de functie: "ik doe toch immers ook nog ...". Een direct gevolg van het feit dat het salaris gekoppeld wordt aan de functie en niet aan de persoon.

Niet de functie maar de persoon

Die vraag wordt me vaak gesteld: Kun je de toegevoegde waarde van een persoon bepalen? Ja, dat kan en is zelfs beter als het gaat om een eerlijk salaris. Wat je daarvoor nodig hebt is een taal om over iemands bijdrage te praten. Een taal die begrijpelijk en toegankelijk is. Daarvoor gebruik ik Model Baarda. Hierin wordt de toegevoegde waarde van mensen bepaald aan de hand van het type problemen wat hij of zij oplost. De ervaring leert dat er acht soorten problemen zijn in een organisatie en ieder mens voelt zich het meest senang bij één van die acht typen problemen. 

Het mooie is dat blijkt dat die acht typen problemen ook prima te vertalen zijn in salarisschalen die vergelijkbaar zijn met wat er in de BV Nederland betaald wordt. Eerlijk én transparant.