Traditioneel wordt in veel organisaties de jaarlijkse beoordelingsronde gekoppeld aan een eventuele salarisverhoging en/of een bonus. Maar is dat wel zo'n goed idee?
Er is veel onderzoek gedaan naar het nut van beoordelingsgesprekken (Wawoe, Gallup enz.) en de resultaten zijn in lijn met waar onderzoekers Meyer, Kay en French in 1965 in Harvard Business Review al voor waarschuwden: een manager kan niet én coach én manager zijn. Dit leidt tot onvrede en gedoe en niet tot verbetering van prestaties, waar het nou net voor bedoeld was.
Ik weet nog goed dat ik bij KPN mijn medewerkers moest beoordelen, en dat er onder andere getoetst werd of er wel voldoende 1-tjes, 2-tjes, 4-tjes en 5-jes in zaten. Daar moest een zogenaamde normaalverdeling in te zien zijn. De gedachtengang lijkt logisch: het merendeel voldoet prima aan de norm, een 3, en een aantal mensen steekt er boven of onderuit. Een 4 of een 5 betekende dat je meer bonus kreeg (daarover een andere keer meer) en er was dus altijd veel aan gelegen om een 4 of een 5 te krijgen en als manager moest je sterk in je schoenen staan om tegen die druk te kunnen. Daarom werd met de Bell-curve gecheckt of je als manager niet bezweken was onder de druk van je medewerkers.
Maar er werd nog iets van je gevraagd als manager: namelijk de prestaties van je medewerkers structureel verbeteren. We gebruikten daarvoor onder andere de 9-grid. Je werd geacht om al aan het begin van het jaar met de under-performers te gaan zitten en een plan te maken om hun prestaties naar het gewenste niveau te krijgen. En dan is het natuurlijk vreemd om aan het eind van het jaar alsnog een vast percentage 2-tjes uit te moeten delen, toch? Immers: Waarom heb je dan aan het begin van het jaar een plan gemaakt met de betreffende medewerker?
Maar belangrijker is natuurlijk de waarschuwing van eerder genoemde wetenschappers. Een leidinggevende kan niet coach zijn en rechter tegelijkertijd. Onderzoek van Mount, Scullen en Goff (2000) laat zien dat de beoordeling slechts voor 20% wordt bepaald door de geleverde prestaties en dat de rest wordt bepaald door wie beoordeelt. Veel ruis en subjectiviteit in het proces wat onherroepelijk leidt tot frustraties en gedoe. En dit terwijl we van Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team) en Google (Project Aristotle) kunnen leren dat de belangrijkste succesfactor voor teams is wat Google Psychologische Veiligheid noemt. En daar kan geen sprake van zijn als je coach ook de beoordelaar is.
Onderzoeksinstituut Gallup beschrijft in een inspirerend document (Re-engineering Performance Management, 2017) een alternatief: Performance Development. Bij Performance Development draait het niet om de manager, evaluatie en beoordeling maar wordt het gesprek over performance een voortdurende dialoog, liefst met het gehele team, over ontwikkeling groei én resultaten. Vooruitkijkend, doelgericht en uitgaand van de sterke punten van een ieder. Zo wordt het jaarlijkse beoordelingsgesprek vervangen door een integraal onderdeel van het primaire proces van leren en groeien. Een mooi voorbeeld hiervan is de retrospective die in Agile/Scrum wordt gebruikt.
Maar hoe doe je dat dan met een salarisverhoging? Op basis waarvan bepaal je dan wat mensen er bij krijgen? In mijn vorige blog schreef ik al over Daniel Pink die in zijn boek Drive betoogt dat wat mensen drijft in hun leven en werk onder andere groei is. Bijna iedereen wil ergens goed in zijn en beter in worden, een bijdrage leveren. Ook Mathieu Weggeman beschrijft in zijn boek (Leidinggeven aan Professionals: Niet doen!) dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hun vak uit te oefenen. Geld is dus geen motivator om te groeien maar hoort een reflectie te zijn van de groei die mensen maken. Geef mensen dus jaarlijks een loonsverhoging op basis van een veronderstelde groei en een component op basis van de koopkrachtontwikkeling. Zo wordt het salaris naast eerlijk ook transparant en kan leidinggevende als een echte coach de medewerkers coachen in hun ontwikkeling.
En de mensen die niet groeien, krijgen die dan ook een loonsverhoging? Misschien wel een keer, maar het voordeel van Performance Development is juist dat je veel dichter op de bal zit en als iemand echt achter blijft in groei en resultaten, dan hoeft dat niet te wachten tot de beoordeling in december, maar is het al onderwerp van gesprek als het zich voordoet. En dat zonder dat er direct een financieel gevolg aan vast hangt, dus kan het gesprek ook over de juiste zaken worden gevoerd.
