Eerder deze week postte ik op LinkedIn over de inkomensverschillen tussen mannen en vrouwen, wat helaas ook in Nederland nog steeds voorkomt. De hele blog kun je hier lezen. In deze blog wil ik je heel kort meenemen in de oorzaken, maar vooral in een beloningsbeleid waarmee je daadwerkelijk toegevoegde waarde beloont en dus geen ongewenst onderscheid maakt tussen welke groepen dan ook.
Er is veel geschreven over de oorzaken van de salarisverschillen tussen mannen en vrouwen. Het CBS berekende dat de echte loonkloof tussen vrouwen en mannen met dezelfde functie 7 % is in de profit-sector en 5% bij de overheid. Veel wordt toegeschreven aan het feit dat veel vrouwen parttime werken. Een ander deel wordt verklaard doordat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in sectoren waar minder betaald wordt (zorg, onderwijs, ...). Vrouwen kiezen vaker voor een baan waarin de bijdrage aan de samenleving explicieter is, en gek genoeg wordt daar minder betaald, aldus hoogleraar Yvonne Benschop, hoogleraar bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen, in een artikel in de Volkskrant. Daarbij is het in die sectoren beter geregeld om parttime te werken. Hetzelfde artikel haalt ook een Australisch onderzoek aan, waarin wordt aangetoond dat mannen meer gedaan krijgen tijdens een salarisonderhandeling dan vrouwen. Bij mannen wordt het gezien als assertief, bij vrouwen als veeleisend.
Een andere reden, niet genoemd in het artikel, is vanuit de natuur te verklaren: we zijn argwanend naar het onbekende en overwaarderen onszelf. Dit zorgt ervoor dat de nog steeds overwegend masculine top in organisaties gedrag wat op het eigen gedrag lijkt, beloont en gedrag wat daarvan afwijkt, minder waardeert. Dus het gedrag van de baas kopiëren, loont letterlijk. Het gevolg van individuele salarisonderhandelingen is dat er altijd verschillen ontstaan tussen collega's met vergelijkbaar werk en daarmee ook de onrust en het gedoe wat daarbij hoort.
Maar hoe moet je dan omgaan met een salarisverhoging? Eerder schreef ik al over het loskoppelen van beoordelen en belonen. De oplossing is eigenlijk heel simpel: kijk naar de toegevoegde waarde. Na jaren van opleiding gaat iemand aan het werk. In de eerste fase is er nog sprake van veel leren en ervaring opdoen. Naarmate dat proces vordert, neemt de waarde van die persoon voor de collega toe, de inzetbaarheid neemt toe, de zelfstandigheid neemt toe, de mate waarin iemand in staat is om zijn of haar kennis in verschillende situaties toe te passen neemt toe. Kortom, de toegevoegde waarde neemt toe. Maar op enig moment ontwikkelt iemand zich niet langer sneller dan de omgeving en de toegevoegde waarde neemt niet langer toe. Sterker nog: als iemand niet bijblijft, dan neemt de toegevoegde waarde af.
Dit betekent dat iedereen in het begin van diens carrière in een aantal jaar naar de maximale toegevoegde waarde zal groeien, daar een aantal jaren zal blijven en tenslotte zal de toegevoegde waarde weer afnemen als er niets gebeurd. Dan is het ook heel logisch om iemand van een bepaald minimum in een aantal jaren te laten groeien naar een maximum salaris en vervolgens de salarisgroei te laten stoppen. Natuurlijk moet je ook daarna wel blijven compenseren voor de inflatie. Dat is waar collectieve salarisverhogingen voor zijn.
Model Baarda kent 8 rollen en ieder van deze rollen kent een aantal leerwegen, van Junior tot Buitengewoon Volleerd. Ieder van deze leerwegen kent een eigen salarisschaal. In vaste stappen van een vooraf afgesproken percentage groeit iemand door de bijbehorende salarisschaal tot het einde van de schaal bereikt is, of tot het moment dat iemand een stap maakt in de ontwikkeling naar een volgende rol of leerweg. Zo weet iedereen waar hij of zij aan toe is én is het salaris direct te koppelen aan iemands toegevoegde waarde en ontwikkeling.
De snelheid waarmee iemand door een schaal heen groeit, is een keuze van de organisatie. Model Baarda laat zien dat iemand, afhankelijk van het rol-niveau, in ongeveer 12 jaar op zijn of haar bestemming arriveert, het punt waar de toegevoegde waarde maximaal is, omdat iemand volledig zelfstandig en proactief het type problemen oplost waar hij of zij in de comfortzone is. Sommige organisaties kiezen voor een groei in 12 jaarlijkse stappen. Andere kiezen voor een langere periode door de stapjes wat verder uit te smeren en zo langer perspectief te bieden. Weer andere maken een combinatie waarbij Junior en Medior medewerkers wat sneller groeien en Volleerd en Buitengewoon Volleerd mensen wat kleinere stappen maken.
Het is officieel: ik ben naïef. Eind vorige week las ik op LinkedIn een artikel dat de Finse overheid alle salarissen openbaar wil maken. Het doel: de kloof tussen mannen en vrouwen dichten. Dat verwacht je niet van een modern westers land als Finland, toch? Gelukkig wonen wij in Nederland.
Een glazen plafond, ja: dat kom ik regelmatig tegen. De top in de gemiddelde organisatie is nog steeds redelijk wit, op leeftijd en vaak voorzien van een buikje en sigaar, maar het salaris.... Na een slordige 60 jaar emancipatie zal dat toch wel opgelost zijn? Per slot van rekening betalen wij hier voor de functie en niet voor de persoon, toch?!
Voor mijn klanten maak ik regelmatig een beloningsanalyse, als onderdeel van de implementatie van Model Baarda voor eerlijk en transparant belonen. Tot nu toe keek ik dan vooral naar de verschillen tussen afdelingen en verschillen met wat marktconform is. Hiervoor gebruik ik de Baarda Salary Standard, die gebaseerd is op een jaarlijks groot onderzoek onder een groot aantal bedrijven.
Wie krijgt er onderbetaald? Wie juist boven marktconform? Is het bedrijf een goede betaler of betalen vergelijkbare organisaties beter? Allemaal vragen waarop de beloningsanalyse een antwoord geeft. Belangrijke zaken die daarin zeker niet uit het oog verloren moeten worden zijn de klantwaarde van de organisatie (wat voor type dienstverlening) en ook de overige arbeidsvoorwaarden.
Maar voor een vergelijking kun je toch het beste kijken naar het harde bruto salaris.
Dus toen ik het artikel op LinkedIn las, ben ik eens in mijn archieven gedoken. Ik heb een paar geanonimiseerde klantbestanden erbij gepakt en gekeken of ik daar verschillen in kon ontdekken in de salarissen van mannen en vrouwen. Nou dat kon!
Tot mijn verbazing was het bij de eerste klant al raak. Mannen verdienden duidelijk meer dan vrouwen. Maar daarbij moet wel gezegd worden dat het aantal vrouwen bij deze organisatie niet zo heel hoog was. Het kon dus ook het gevolg zijn van minder ervaring en of een lagere leeftijd.
Dus een tweede klant erbij gepakt met ruim 350 medewerkers. En hier was het verschil nog veel groter! Maar kun je de vergelijking zo wel maken dan?
De eerste stap die ik altijd maak, is inzichtelijk maken wie er boven, danwel onder marktconform betaald wordt.
Dat was wel even schrikken! Van de mannen kreeg in deze organisatie 12,8% meer betaald dan de bovenkant van de marktconforme schaal. Bij de vrouwen was dit 1,6%! En van de mannen kreeg 20,2% minder dan marktconform betaald en bij de vrouwen was dat 57,3%. Over het grote verschil tussen de bovenkant en de onderkant is veel te zeggen, maar dat valt buiten het onderwerp van deze blog. De verschillen tussen mannen en vrouwen zijn wel duidelijk helaas.
Een ander aspect dat we inzichtelijk maken in de analyse is de Value for Money. Hierin kijken we naar de gemiddelde RSP per rol. De RSP is de relatieve schaalpositie en geeft aan waar iemand zit in de salarisschaal van zijn of haar functie. De onderkant van de schaal in de Baarda Salary Standard is 70%, dus de RSP van iemand onderin de schaal is 0,70. Zit iemand aan het eind van de schaal, dan is de RSP 1,00.
De Value for Money is de gemiddelde RSP van alle mensen in een rol van Model Baarda en geeft dus goed weer of een oprganisatie te veel, te weinig of precies goed betaald voor de toegevoegde waarde van die rol. (Meer weten over de toegevoegde waarde of het probleemoplossend vermogen en hoe we dat meten in Model Baarda? Lees hier verder.
Omdat we hier heel specifiek kijken naar de toegevoegde waarde van een rol, sluiten we hiermee ook direct verschillen in capaciteiten van mensen uit. Immers, de klant heeft zelf aangegeven per individu wat de toegevoegde waarde was. We kijken dus niet naar een functie op papier, maar daadwerkelijk naar wat iemand brengt in de organisatie.Hoe schrijnend is het dan dat ook hier direct zichtbaar is dat de mannen er binnen deze organisatie beter afkomen dan de vrouwen.
Diversiteit beslaat natuurlijk meer dan alleen het verschil in salaris tussen mannen en vrouwen. Salarisverschillen tussen mensen van verschillende culturere achtergronden, lichamelijke en of verstandelijke beperkingen, geaardheid. Die vragen stel ik mijn klanten niet, maar ik vrees dat als ik dat ga analyseren, de verschillen er niet minder op zullen worden.
En dat terwijl we weten dat diversiteit een organisatie laat bloeien en groeien!
Benieuwd hoe het bij jou in de organisatie staat met de verschillen in salaris tussen mannen en vrouwen? Neem contact op!
Traditioneel wordt in veel organisaties de jaarlijkse beoordelingsronde gekoppeld aan een eventuele salarisverhoging en/of een bonus. Maar is dat wel zo'n goed idee?
Er is veel onderzoek gedaan naar het nut van beoordelingsgesprekken (Wawoe, Gallup enz.) en de resultaten zijn in lijn met waar onderzoekers Meyer, Kay en French in 1965 in Harvard Business Review al voor waarschuwden: een manager kan niet én coach én manager zijn. Dit leidt tot onvrede en gedoe en niet tot verbetering van prestaties, waar het nou net voor bedoeld was.
Ik weet nog goed dat ik bij KPN mijn medewerkers moest beoordelen, en dat er onder andere getoetst werd of er wel voldoende 1-tjes, 2-tjes, 4-tjes en 5-jes in zaten. Daar moest een zogenaamde normaalverdeling in te zien zijn. De gedachtengang lijkt logisch: het merendeel voldoet prima aan de norm, een 3, en een aantal mensen steekt er boven of onderuit. Een 4 of een 5 betekende dat je meer bonus kreeg (daarover een andere keer meer) en er was dus altijd veel aan gelegen om een 4 of een 5 te krijgen en als manager moest je sterk in je schoenen staan om tegen die druk te kunnen. Daarom werd met de Bell-curve gecheckt of je als manager niet bezweken was onder de druk van je medewerkers.
Maar er werd nog iets van je gevraagd als manager: namelijk de prestaties van je medewerkers structureel verbeteren. We gebruikten daarvoor onder andere de 9-grid. Je werd geacht om al aan het begin van het jaar met de under-performers te gaan zitten en een plan te maken om hun prestaties naar het gewenste niveau te krijgen. En dan is het natuurlijk vreemd om aan het eind van het jaar alsnog een vast percentage 2-tjes uit te moeten delen, toch? Immers: Waarom heb je dan aan het begin van het jaar een plan gemaakt met de betreffende medewerker?
Maar belangrijker is natuurlijk de waarschuwing van eerder genoemde wetenschappers. Een leidinggevende kan niet coach zijn en rechter tegelijkertijd. Onderzoek van Mount, Scullen en Goff (2000) laat zien dat de beoordeling slechts voor 20% wordt bepaald door de geleverde prestaties en dat de rest wordt bepaald door wie beoordeelt. Veel ruis en subjectiviteit in het proces wat onherroepelijk leidt tot frustraties en gedoe. En dit terwijl we van Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team) en Google (Project Aristotle) kunnen leren dat de belangrijkste succesfactor voor teams is wat Google Psychologische Veiligheid noemt. En daar kan geen sprake van zijn als je coach ook de beoordelaar is.
Onderzoeksinstituut Gallup beschrijft in een inspirerend document (Re-engineering Performance Management, 2017) een alternatief: Performance Development. Bij Performance Development draait het niet om de manager, evaluatie en beoordeling maar wordt het gesprek over performance een voortdurende dialoog, liefst met het gehele team, over ontwikkeling groei én resultaten. Vooruitkijkend, doelgericht en uitgaand van de sterke punten van een ieder. Zo wordt het jaarlijkse beoordelingsgesprek vervangen door een integraal onderdeel van het primaire proces van leren en groeien. Een mooi voorbeeld hiervan is de retrospective die in Agile/Scrum wordt gebruikt.
Maar hoe doe je dat dan met een salarisverhoging? Op basis waarvan bepaal je dan wat mensen er bij krijgen? In mijn vorige blog schreef ik al over Daniel Pink die in zijn boek Drive betoogt dat wat mensen drijft in hun leven en werk onder andere groei is. Bijna iedereen wil ergens goed in zijn en beter in worden, een bijdrage leveren. Ook Mathieu Weggeman beschrijft in zijn boek (Leidinggeven aan Professionals: Niet doen!) dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hun vak uit te oefenen. Geld is dus geen motivator om te groeien maar hoort een reflectie te zijn van de groei die mensen maken. Geef mensen dus jaarlijks een loonsverhoging op basis van een veronderstelde groei en een component op basis van de koopkrachtontwikkeling. Zo wordt het salaris naast eerlijk ook transparant en kan leidinggevende als een echte coach de medewerkers coachen in hun ontwikkeling.
En de mensen die niet groeien, krijgen die dan ook een loonsverhoging? Misschien wel een keer, maar het voordeel van Performance Development is juist dat je veel dichter op de bal zit en als iemand echt achter blijft in groei en resultaten, dan hoeft dat niet te wachten tot de beoordeling in december, maar is het al onderwerp van gesprek als het zich voordoet. En dat zonder dat er direct een financieel gevolg aan vast hangt, dus kan het gesprek ook over de juiste zaken worden gevoerd.
Semler is een Braziliaanse zakenman en schrijver die zijn hele organisatie op de kop zette. Niet langer de managers bepaalden de richting, maar de mensen op de werkvloer. Eén van meest opvallende dingen die hij introduceerde, was dat de medewerkers hun eigen salaris mochten bepalen. "Dat kan alleen bij hoger opgeleiden" is een reactie die ik vaak hoor als ik het hier over heb. Maar het gekke is dat Semco een productiebedrijf was met veel laaggeschoolde medewerkers. Hoe dan??
Semler stelt dat er drie voorwaarden zijn:
Als aan deze voorwaarden is voldaan, dan is volgens Semler 98% van de mensen perfect in staat om zelf te bepalen wat hun salaris moet zijn. Die 98% komt trouwens aardig overeen met de stelling van Rutger Bregman dat de meeste mensen deugen in zijn gelijknamige boek.
Het leuke van de aanpak van Semler is dat mensen er dus echt over na moeten denken over wat hun bijdrage is. En dan vooral relatief, ten opzichte van hun peers. Het mooie van deze benadering: door mensen daarover na te laten denken ontstaat eigenaarschap.
Ook in Nederland zijn er organisaties die medewerkers hun eigen salaris laten bepalen. Het kan dus echt. Maar is het de enige manier om van het gedoe over salarissen af te komen? Nee dus...
Wanneer heeft iemand het gevoel dat zijn salaris eerlijk is? Het zal niet verbazen dat dit niet geheel andere criteria zijn dan die Semler hanteerde:
Als dat zo is, zo leert Daniel Pink ons in het boek "Drive", dan gaat het niet langer om het salaris, maar om de inhoud van het werk, de mensen met wie we werken en de vrijheid die we daarin krijgen.
De lastigste van deze 3 condities is de eerste want hoe bepaal je nu de waarde van iemands bijdrage? Daar zit ook de lastigheid in de aanpak van Semler. Hoe bespreek je iemands bijdrage in de vorm van toegevoegde waarde? De klassieke manier is door naar de functie te kijken, vandaar de naam functiewaardering. Je telt alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij elkaar op en hangt er een getal aan.
Het probleem hierbij is dat veel mensen zich niet herkennen in de functie: "ik doe toch immers ook nog ...". Een direct gevolg van het feit dat het salaris gekoppeld wordt aan de functie en niet aan de persoon.
Die vraag wordt me vaak gesteld: Kun je de toegevoegde waarde van een persoon bepalen? Ja, dat kan en is zelfs beter als het gaat om een eerlijk salaris. Wat je daarvoor nodig hebt is een taal om over iemands bijdrage te praten. Een taal die begrijpelijk en toegankelijk is. Daarvoor gebruik ik Model Baarda. Hierin wordt de toegevoegde waarde van mensen bepaald aan de hand van het type problemen wat hij of zij oplost. De ervaring leert dat er acht soorten problemen zijn in een organisatie en ieder mens voelt zich het meest senang bij één van die acht typen problemen.
Het mooie is dat blijkt dat die acht typen problemen ook prima te vertalen zijn in salarisschalen die vergelijkbaar zijn met wat er in de BV Nederland betaald wordt. Eerlijk én transparant.
